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朱文臣:辅仁的执行力哲学

时间:2017-02-23  来源:豫企500网  作者:   责任编辑:姚瑞君

作为一位管理者,团队的执行力是最需要考虑的问题之一。

十多年前,我从周口鹿邑的一家小公司起家,那时营业额只有几百万元。慢慢的,公司越做越大,并形成集团,仅旗下子公司就有十来家。我有关执行力的思考,也伴随企业的发展而有了更为深入的认识。
\  执行力到底来自哪里?从软的方面说,来自企业文化。从硬的方面说,来自于一套适得其所的分配制度,或者说奖罚制度,这是最核心的问题。

有什么样的分配价值观,就有什么样的执行力。在公司的分配价值观中,最忌讳的就是干好、干坏,多干、少干都一个样。这种局面的形成,是因为没有一套与绩效挂钩的考评机制。

没有与绩效挂钩的机制,就永远不可能建立起来真正的执行力文化,也不可能把大家凝聚起来全力以赴。换句话说,一家公司的绩效文化导向,直接影响着执行力文化的营造。

我理解的绩效,不光是钱的问题,它是一个人能力、价值、贡献的体现,也是晋升的前提。我们倡导的绩效文化,就是一个"三挂钩"的文化,就是要实现绩效与薪酬、费用核销、晋升的挂钩。

在这种文化之下,哪些人物有所值,哪些人具有前途,才能更为清晰地体现出来。

绩效既是对原有工作的补偿,也是对未来工作的预期。业务岗位核销的费用,要尽量与结果挂钩,不能干多干少,核销的费用都一碗水端平。

整个集团都被要求以此为基点,梳理建立绩效文化。凡是不符合三个挂钩的,都可以改,都要改。大家都要学会挂钩,不能给谁说些好话,送点小礼品,靠人际关系的亲疏远近,就放松政策。

在绩效中,利润指标必须是第一位的,尽管它不是全部,但权重必须最大,这是对股东的交待。多干多拿是天经地义的事情,业务岗位的员工薪酬,上不封顶,但这套考评机制,要综合考虑综合办公费用、品牌维护费用、核销费用等各种因素,不能就利润而没有封顶的奖励。股东与员工利益,要对等才能产生美。

不要过分强调工龄、学历等工资,这种倡导要适可而止。我们的价值观要保护这种导向,不允许渗杂太多平衡性的指标。有人说,他呆的时间长,但不创造利润,照样不行;你说你学历高,不创造利润,照样是废品。

我们对一把手的绩效考核,既兼顾多劳多得,又要有体现全局利益的指标。领导的权威,要建立在帮助属下解决问题而非卡别人的基础之上。也就是说,一把手的绩效,既要体现集团的整体结果,又要体现所带领团队的操盘水平。我们在前一个指标上安排了40%的权重,在后一个指标上安排了60%的权重。

分配要有可操作性,考核指标要尽量量化,这点是必须卡死的。对不能量化考核指标的职能部门,我们也建立了一套评估体系,责任到人,用打分机制予以落实。我们的考核体系所追求的目标是,要蹦一蹦可以够着,大家都能够蹦起来。蹦了够不着,这是有问题的。同样,如果大家都躺着,也能够着,也有问题。

当然组织机构、授权、流程也很重要,这些都是保证考核机制充分发挥作用的必不可少的环节。通过这一切努力,我们希望达到的局面就是,每个岗位的工作人员人尽其才,大家在心情舒畅而又不失紧张的情况下,达成各自的职责要求。

这是一套不仅对人更对事负责的做事理念和机制。每个人、每个部门各司其责,且不辱使命。在共同的战略及局部战役的愿景下,部门与部门之间基于富有弹性的沟通机制,协同作战,并能根据市场及竞争的需要,快速做出反应,取胜千里之外。

我们要让大家干事,有干事的冲动及意愿。作为守护者,公司要保护好大家办事的热忱及意愿,干成事,干好事。



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